2013年3月底，H7N9禽流感在上海和安徽率先發現。由于該類型禽流感是全球首次發現的新亞型流感病毒，之前并未納入法定報告傳染病監測報告系統，也無有效疫苗可用，早期感染人群中死亡率并不低。然而安徽省亳州市人民醫院接診救治的H7N9禽流感感染者李某，卻成為早期被治愈的成功案例之一。

李某于2013年3月28日發病，4月1日晚住進亳州市人民醫院呼吸二科，當時病情危重。后經過醫務人員確診，確定李某感染H7N9禽流感。醫院隨即展開治療。4月12日起，李某病情好轉，經過后續治療和觀察，于19日出院，成為安徽省首例H7N9禽流感治愈患者。

亳州市人民醫院創辦于1949年，在2000年才從一家縣級醫院轉變為地市級醫院。因而，這一成功救治，對于一家成為地市級醫院僅十余年的年輕醫院而言，實在值得大書一筆。亳州市人民醫院院長杜運志，將這歸功于醫院日常流程的規范化。

規范建基

“我們能成功治愈禽流感患者，很重要的因素之一是醫務人員有規范意識。這源自日常工作和醫療行為有制度和流程的規范。”杜運志告訴《中國醫院院長》記者，“患者剛來的時候，分管院長和我都不知道。接診的最基層醫生，包括臨床科室主任，按照規范的醫療行為流程，結合流行病學，從一開始就按照規范給患者實施了隔離和抗病毒治療，之后病毒報告發現可疑時才報告。醫務部和分管院長參與時，患者的病情已經得到了很好控制。我們其實打了一個提早戰。”

規范化，是杜運志自2010年4月就任亳州市人民醫院院長以來，一直強調的醫院發展戰略的重中之重。醫院宣傳科科長王學峰、體檢中心主任任麗民和護理部質量控制護士長張巧云一致表示，杜運志經常對醫務人員強調的一句話就是“學規范，規范做”。

亳州市人民醫院創三甲的決定成為貫徹“學規范，規范做”的重要契機。“借此規范醫院各項工作，達到創三甲的目的。”杜運志在三甲醫院等級評審匯報中如是指出。

評審推手

等級醫院評審成為杜運志推動促進規范化的重要推手。履新院長后，杜運志開始對醫院內部的情況進行充分調研，三個月后，他決定領導醫院創三甲。彼時的亳州市人民醫院還在亳州市南部新區建設新院區，于是，新院大樓建設的統籌和醫院整體水平提升迎接三甲醫院等級評審，成了壓在這名新院長肩頭的重擔。

“我考慮了很久，設定了9個字的目標：建新院、創三甲、上水平。”別看杜運志剛剛上任就如此大魄力大手筆，他在管理上可不是新手。出身臨床醫生的杜運志在臨床工作13年，之后擔任副院長5年，進入衛生局任副局長5年，再回到醫院任院長3年—管理生涯已有13年之久。而在衛生局任職的工作經歷，也使他能跳出醫院，從更整體、更宏觀的層面看待醫院管理并實踐創新。

“我們不是為了評審而評審。等級醫院評審實際上是促進醫院發展、規范、提升的一個手段。”杜運志指出，“最重要的意義在于讓我們的工作更加規范；服務進一步提升，更加安全；醫務人員能夠得到自我提升和發展；老百姓能夠感到更加滿意。”

此外，杜運志提出創三甲還有另外兩個原因，一是完善并增強亳州市的醫療資源；另一方面是，提升醫務人員的士氣。

亳州市地處安徽省北部地區，雖然是國內著名的中藥材產地，但經濟比南部地區還是稍顯落后，大醫院少，醫療資源也相對貧乏，市內并無三甲醫院。因此，亳州市人民醫院創三甲成功也結束了亳州市無三甲醫院的歷史。此外，亳州市處于蘇魯豫皖四省結合部，杜運志給醫院未來發展的定位是區域醫療中心，因此創三甲也就成了理所應當的事情。

而對于一家年輕的地市級醫院和院長而言，院長如何帶領所有職工實現轉變所需的水平提高，如何提高職工的積極性并將他們凝聚在一起朝著一個方向努力，用杜運志的話說，“沒有一個奇跡肯定是不行的。”亳州市人民醫院創三甲的決定恰逢其時。

然而，創三甲的路程并非一帆風順。醫院全體職工努力了8個月，于2012年3月通過了三甲醫院等級評審。但是2012年6月25日，原衛生部下發《關于規范醫院評審工作的通知》，叫停了2010年初重啟的醫院評審工作，要求對2011年前通過評審的醫院進行復核評審，對2011年以來新增的三級醫院一律不發放等級證書，對已發放證書的要立即收回，并對照區域衛生規劃和原衛生部頒布的評審標準，分別取消其評審結論或予以重新評審。因此，盡管亳州市人民醫院通過了首輪三甲醫院等級評審，卻要繼續為重新評審做準備。

杜運志將此視為機遇—進一步深化鞏固規范化，創建長效機制。但要達成這一目標，還需要科學的方法和手段。在決定創三甲的第一年，為了幫助臨床科室更好地準備，杜運志將評審標準進行了任務分解，“外科系統科室歸納了67項任務，內科系統科室歸納了65項任務。這些任務都來自原衛生部制定的標準。如此分解，臨床科室對于自己該做什么就非常清楚了，能在短時間內快速提升。”

2013年3月，亳州市人民醫院接受復審。由于新標準強調PDCA循環管理，這正中杜運志想真正做實事的下懷。不過他也坦言，此次復查檢查了很多單位，醫務人員和患者都有些怨言，“確實很辛苦，大家在上升階段的過程中非常累，可以理解。但這次復查非常重要，醫院借此實現了再一次的提升。”首次創三甲努力的成果，如果沒有持續改進，很容易反彈，而繼續為創三甲復審持續努力，有助于建立長效機制，醫院才能規范、良好地持續發展。

質控創新

醫療質量是醫院發展的生命線。杜運志自就任院長后就下大力氣抓醫療質量的提升和監管。一方面，他建立了一套新的醫療質量管理標準；另一方面，他調整了原來的醫療質量管理組織架構。

基于國內相關醫院管理的資料，結合三甲醫院等級評審的標準，杜運志帶領亳州市人民醫院的領導班子制定了一套《亳州市人民醫院醫療質量管理手冊》，其中明確列出各項醫療行為標準及其對應的分數。全院為了這本手冊的制定“下了大功夫，費了大力氣”，試行版于2012年4月最終印發，依照標準對醫務人員的醫療行為進行檢查和打分，最后評分與醫務人員的績效直接掛鉤。

除了制定醫療質量管理標準，杜運志在質量管理組織架構上也進行了調整。醫院以往的質量控制部門中，負責醫務和護理的部分往往彼此分離、各自為政，容易造成質量管理上的分裂；此外，兩者的職能還容易與護理部及醫務部出現交叉，造成溝通不暢，甚至推諉責任。因此，杜運志成立了醫療質量控制中心，由來自醫療、護理、行政等部門的4名專職人員組成；同時結合新的國家三級綜合醫院評審標準，將質量控制中心的定位由質量控制轉變為質量評價，而平時的質量控制執行由常規執行體系負責。

如此，醫院保障醫療質量的管理就分成了兩大體系，一是執行體系，一是監督評價體系。執行體系從上到下包括業務副院長、醫務部、護理部、臨床科室，按照統一標準分級執行，分級審查。醫療質量控制中心負責評審，“每月進行一次評價，每季度進行一次大評，由專職人員和專家負責。這就意味著將階段性四年一次的等級醫院評審轉變為日常行為，這樣既保證了醫療質量，又結合了未來的三甲醫院評審工作。”杜運志解釋。

在醫療質量管理體系中，亳州市人民醫院強化了院科兩級負責制，包括堅持科主任責權利相統一；貫徹執行各項法律法規及制度規范；制定各科室質量控制的實施辦法；組織各科室人員培訓和考核；決定科內患者的轉診、轉院、外請會診，組織臨床病例的討論；制定各種醫療應急預案及具體實施等。此外，醫院還重視環節質量的監控，包括建立科室內部自查自糾機制和不良事件報告制度，完善疑難危重病例及特殊手術病例全程監督機制。醫院每個月還要召開質量考核例會，綜合月度各項檢查結果分析，不但編發《科室目標管理月度通報》，還嚴格將考核結果兌現于績效分配上。

為了幫助臨床科室更好地落實這一套醫療質量管理體系，杜運志還獨創了一套16個臨床科室運行檔案，包括醫院感染管理、醫療安全（不良）事件糾紛管理、技術病歷、各類應急預案、科室質量與安全管理、學科規范管理、患者健康教育與禁煙教育、危急值管理、抗菌藥物臨床使用管理、科室管理制度、圍手術期管理、科室人力資源管理、臨床路徑與單病種質量控制管理、重點患者管理、重點疾病管理與費用控制、病歷書寫規范管理。“這全部是我自己設計的。”杜運志頗為自豪。

在質量控制方面，科室的質量控制組織架構、質量控制目標和指標、質量控制內容和活動、持續改進效果等都要納入運行檔案；在科室規范管理方面，科室管理是否有規范制度、科室規章、治療規范、國家衛生部規范、人員培訓等，也要納入運行檔案。這使科室各個方面的管理條理化、系統化、規范化。杜運志指出，“最典型的是每次必查的危急值管理。哪些是危急值？定了危急值之后，誰來接受等級？誰來報告？報告之后誰來記錄？記錄之后如何處理？處理之后怎么進行動態觀察？后續怎么交辦？整個過程都有清楚明確的流程。”

科室的運行檔案由科主任負責管理，其可將任務進行細分，分派給醫生分管。分管可能會造成信息互通障礙，因此需要反復開會溝通與培訓。

不論哪一項制度和措施，杜運志最強調的兩個詞就是“真”和“落實”。在他看來，形式主義和花架子要不得，制度和措施設計雖好，但如果無法落實，一切努力都將付諸東流。在這些創新制度和措施落實的過程中，他遇到的最大困難就在于理念和意識的傳達，必須抓住一切機會，反復將新理念解釋并傳達給醫院職工。

領導魄力

作為一名臨床醫生出身的管理者，杜運志既是亳州市人民醫院院長，又擔任亳州市衛生局副局長。他認為，自己在衛生局的任職過程中分管醫療業務的經歷獲益良多，使他能夠在整體社會的高度看問題，明白醫院存在的意義、價值及責任。“作為一名院長，看問題一定要站在社會的角度。醫院是社會的一部分，醫院做得如何，評價的不僅僅是醫院，也是社會。所以我認為，院長有三大職責：首先要做社會的院長；當好醫院的院長，為職工謀福利、求發展；還要當好政府的院長，承擔公立醫院的社會責任。”

以醫院擴張為例，亳州市人民醫院新院一期在2012年投入使用，這使得醫院的規模達到1700余張病床。

2012年下半年啟動新院的二期工程建設，預計在2014年投入使用，屆時新院的單體規模就將達到2000張病床。不過，杜運志強調，這并非盲目的擴張規模，新院的建設有助于醫院實現現代化醫院的目標，至少在環境上整潔舒適溫馨，在基礎設施提升的基礎上，服務理念和管理理念也跟上發展。

從臨床醫生轉型為管理者，杜運志不僅參加EMBA班，還常常思考如何改善管理。任麗民介紹，杜院長特別善于學習，并學以致用。他提倡并實施參與式管理模式。在他看來，院長管理的對象是醫務人員，他們是知識分子，有一定的知識儲備量和獨立的想法，同時也需要一定的物質基礎。因此，在制定醫院的重大決策時，他提倡聽取吸收醫務人員的意見，不僅使決策更容易得到醫務人員的認同和贊成，為未來的實施鋪平了道路，還使醫務人員感受到了尊重，提高了他們參與醫院事務的積極性。不過，這種管理模式的前提是，“院長必須有自己的思路和想法，議而不決的情況是最忌諱的。”

得到共識的決策，一旦落實就毫不猶豫。如果出現差錯，該處罰的也絕不手軟。杜運志先禮后兵，先告訴醫務人員實施這些措施和規章制度的意義，以及違反它們的后果。如果反復強調后仍然發生差錯，那處罰就是沒得商量了。杜運志表示，有時處罰與利益直接掛鉤，以費用控制為例，達不到規定目標的科室最多時被罰了10萬元，“我罰的是最關鍵的人員，多是醫生，不會罰護士。”杜運志指出。這也正體現了他對規范的重視，“我對員工一般是很客氣的，但是在規則上，一點都不會手軟。我在醫院會議上講過，只要誰越過底線，我就剁誰的腳趾頭。他們都知道我的脾氣。”

不過，在大多數情況下，杜運志是一名溫和的陽光型領導者，對醫院員工多采取鼓勵的手段。每當醫院面臨困難或迎接挑戰時，他就充滿激情、信心滿滿地告訴員工們：“同志們，機會來了！”