從2004年籌建，到2006年9月開診，再到2013年初被認定為三級乙等綜合性醫院，寧波市鄞州區第二醫院（下稱“鄞州二院”）的發展速度可謂驚人。“一位等級醫院評審專家說，我們醫院發展的速度是‘高鐵速度’。”鄞州二院院長姚許平告訴記者。

確實如此。短短6年間，鄞州二院開放病區從最初的5個增加至現在的16個，床位從150張增加到639張，員工人數從首批的81人增長至2012年底的958人。目前，醫院二期工程也已開工建設，投資高達6億元，建筑面積超過9萬平方米，床位數增加約800張，建成后，鄞州二院的總床位數超過1400張。

能夠達到如此快的發展速度，很大程度上要歸功于當初一手創建這家年輕新醫院的姚許平院長。

艱難起步特色定位

姚許平是泌尿?？婆R床醫生出身，在腎移植方面頗有建樹。他之前在鄞州人民醫院曾做過泌尿外科主任和副院長，在2004年籌建鄞州二院時，他和其他4人組成了院級領導班子。

當時他們沒有專門的辦公地點，只能借用鄞州人民醫院的一棟小樓。姚許平回憶，最初招人、造房子等繁雜工作，都要一手操辦，但他卻坦然面對，承受住創業的困難和艱辛。

醫院發展的最初方向為“大?？?、小綜合”。由于處于創建初期，如何打造醫院品牌、在患者中樹立名聲，成為姚許平首先要解決的問題。他的方法是通過特色?？茙悠渌麑？瓢l展，借此打造醫院品牌和名聲。

泌尿?？票愠袚诉@一重任，包括腎移植團隊等在內的整個學科，隨姚許平從鄞州人民醫院成建制劃入鄞州二院，這使后者的泌尿?？谱允季陀辛溯^高起點。

如今，鄞州二院的泌尿外科不但是寧波市醫療衛生重點扶持學科，也是浙江省首批縣級醫學龍頭學科，更重要的是，它是寧波市3家可以開展心臟死亡器官捐獻腎臟移植（DCD）的試點之一，2012年完成的DCD移植數量位列全國醫院第8位。這對于一家成立時間只有幾年的新醫院而言，實屬難得的成就。

腎移植一直是姚許平的熱情所在。為了打造醫院的品牌和名聲，也為了腎移植工作能夠持續開展，鄞州二院幾經易名。

由于器官移植的準入門檻是三級甲等綜合性醫院，鄞州二院的腎移植團隊雖然具備精湛的技術和完善的設備，卻難以開展此項工作。而這不論是對醫院還是患者，都是極大的浪費。

因此，鄞州二院曾一度更名為寧波市泌尿腎病醫院，后來又掛牌成為浙江大學醫學院附屬第一醫院的寧波分院。

如此大費周章，姚許平只是希望不浪費醫院腎移植團隊的人員、技術和設備，為患者提供最大的便利。

鄞州二院利用6年時間，自泌尿外科打開局面，在達成“大?？?、小綜合”的階段目標后，姚許平又將醫院下一步的發展思路定為“強?？?、大綜合”。

事實上，經過等級醫院評審專家組的審定，鄞州二院的泌尿外科、腎內科、消化內科、呼吸內科等?？频募夹g水平已達到三甲水平，普外科、神經外科、骨科、內分泌科、重癥醫學科、急診科等已達三乙水平。

短短幾年內，鄞州二院形成了以內科、外科、婦幼為基礎，以泌尿、器官移植、腎病、血液凈化、創傷急救等為特色的綜合性服務的學科體系。

納賢用能上延下拓

從2001年4月就任鄞州人民醫院副院長，到2004年開始籌建鄞州二院，自此就任鄞州二院院長至今，姚許平的管理生涯已超過12年。

在他看來，領導力成功的關鍵因素在于找對正確的目標，并能調動員工的積極性，引導他們朝著這一目標前進。這恰與美國前國務卿基辛格對領導力的概括不謀而合，“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”不過，姚許平的解釋或許更為通俗，“領導就是要出點子，但如果沒人執行也不行，所以還要充分調動員工的積極性。”

作為一家新醫院，引進人才是無法繞過的難題。姚許平回顧最初幾年去高校招聘人才的窘境：如果去早了，已經招聘到的人才后來有可能被別的醫院挖走；如果去晚了，又很難招到理想的人才。

姚許平只能通過創造更好的職業發展平臺和安居樂業的環境入手。他告訴《中國醫院院長》記者，為引進如學科帶頭人和青年骨干等高層次人才，鄞州二院曾一次性投入700余萬元在鄞州中心城區購置了10套人才公寓，同時積極協助人才解決配偶就業、子女上學等問題，解除其后顧之憂。

更重要的是，醫院還要為高層次人才打造良好的職業發展平臺，一方面建設強有力的特色?？?，另一方面，每年選送學科帶頭人赴美國、英國等地進行學術訪問，并把青年技術骨干派到德國、奧地利、香港等地學習先進的理念和技術。“人才的引進和培養，一定要舍得投入。”姚許平總結。

績效是另一個激發員工積極性的重要抓手。鄞州二院現行的績效分配，一方面與每位員工的工齡、職務、崗位、職稱等生產要素有關；另一方面又與每個科室的質量、效率和效益等相關，與科室成本、用藥管理、行風建設等情況直接掛鉤，以質量為首要保證；對科主任的考核除了質、量、效率，還有包括學科發展、人才隊伍、科研成果等管理指標。

“醫院的考核有核心指標，每個指標對應一部分收入，如果沒有達標，那么這部分收入就被扣掉了。其實這就是管理的簡單化。”姚許平表示。

然而，績效管理過程也并非按照指標的達成與否分配收入這么簡單。醫院還設定有各種獎勵激勵制度，如優質服務科室、四無科室等評選活動，以及綜合效益優勝獎、突出貢獻獎、優秀員工獎等獎項，分別按月、季度或年度對科室及個人進行獎勵。

鄞州二院除了自身二期工程的擴展，還十分注重對外交流合作，先后與寧波大學醫學院、浙江大學附屬第一醫院、北京阜外心血管病醫院等科研院校及上級醫療單位建立合作關系，定期邀請專家講學、指導或坐診。

同時，該院還將服務延伸至社區。醫院影像科首創“農村遠程醫學影像診斷系統”，并與鄞州區23家社區衛生服務中心聯網，相當于24家醫療機構共建了一個網上的影像科。

2013年3月，鄞州二院在姜山社區衛生服務中心試點設立分部，并選派了10余名全科醫學和內科相關專業的專家去社區常駐。5月，又成功設立集士港分部。根據姚許平的構想，姜山社區衛生服務中心是鄞州二院的內科分部，而集士港社區衛生服務中心則是該院的外科分部。

“通過同質化管理、信息化手段和委派專家常駐，既可幫助社區衛生服務中心提高水平，也是緩解本院病床壓力、拓展患者來源的手段之一。”姚許平解釋。