策略式提升醫療質量

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醫療質量、醫療管理及醫院品質的不斷提升，是醫院管理者最重視的問題。如何使用恰當的管理工具，將患者需求與服務規格、標準、要求結合，促進醫院的持續改進，是醫院不斷努力的方向。

通過長期開展TQM（全面質量管理）、QCC（品管圈）、QIT（品質改善小組）、BPM（業務流程管理）、環境5S改善活動等全面品質管理活動，醫院的質量已經得到了改善，如何繼續推進系統不斷提升，成為了醫療管理界的重點問題。

TQM典型的PDCA循環上升理論，提供了一種不斷改善、解決問題的結構，P（Plan）—計劃，訂立目標與程序；D（Do）—執行，執行已計劃的項目；C（Check）—監控，工作是否按計劃進行；A（Action）—處置，下一步如何改進，采取什么對策。以醫院發展為例，首先考慮如何設立醫院，之后走向提升效率控制服務成本，然后開始重視關注質量，再進一步則走到了用國際醫療質量標準對醫院進行評價，最后就是軟性服務質量的管理。

但醫院內常出現的策略與運營的脫節問題，會造成組織運營績效欠佳。如何在醫院進行的一般性管理，在ISO、后勤管理之外，找到一種可以貫穿策略思維面到基層操作面的方法，使管理成為策略性的整合系統，將策略轉化為行動，進入實質的運作層面，成為了醫院管理者關注的問題。平衡計分卡（Balanced  Score Card，BSC）的運用，則較好解決了這一問題。

平衡計分卡以組織的策略愿景為中心，強調財務與非財務指標的平衡、內部員工與外部患者的平衡、員工教育等無形資產與有形資產的平衡、以及長短期目標的平衡。從策略性議題的成立到衡量指標以及績效管理，從明確的目標值到行動方案、實施結果，清晰明了，也將全院的管理制度帶入了策略性目標。

從臺灣彰化基督教醫院使用平衡計分卡的進程來看，醫院始終秉承不可變的是文化和服務宗旨，而對于服務區域的角色定位、醫院中長期的目標訂立，則會參照區域醫療分布情況及衛生政策走向隨時調整。從醫院2011年的策略地圖與策略目標可以看到，質量、患者安全、人才培養、內外部滿意度等全都囊括在策略內，而在執行面上則以圖為據步步達成目標。

例如，醫院網羅留任優秀人才，在內部流程上則可提升照護急重難癥的質量，患者層面則可體會到醫院給予急重難癥患者的醫療服務有所提升，急重難癥的財務收入也會有所增加并會提高了健保收入，最后也能夠達到醫院的社會承諾。

如果僅著眼于落后指標的改進，忽視策略前端最遠的目標，則無法達到醫院的整體提升。而這其中就要求高層主管在做好策略之后，與全院中層溝通，向基層員工說明策略走向，全院明確職能分工、共同努力方能達成質量的不斷提升。